2019 год на заводе объявлен юбилейным

150 лет назад заложен фундамент под главные корпуса, получившие название «Харьковские главные железнодорожные паровозные и вагонные мастерские» – родоначальник и предшественник АО «Электромашина»

Предлагаем Вашему вниманию продолжение публикаций о наиболее важных вехах в истории славного трудового коллектива

НОВЫЙ ЭТАП

Вдохнуть в завод новую жизнь, начать подъём со дна экономической и долговой пропасти смогла новая команда руководителей во главе с Владимиром Ивановичем Потрашковым, возглавившим предприятие в декабре 2002 года.

Лучше его о том нелёгком времени не расскажет, очевидно, никто:

«17 декабря 2002 года решением Наблюдательного Совета ОАО я был назначен и.о. Председателя Правления.

Это назначение было связано с моим опытом работы руководителем санации (восстановления платежеспособности) завода ХЭЛЗ, успешно выведенного из состояния банкротства в ноябре 2002-го.
С «Электромашиной» я знаком с 1989-го, когда был директором проектного института электротехнической промышленности «Укргипроэлектро». В 2002-м завод выглядел уже совершенно иначе, и вывести его из стрессового состояния могли только люди со стороны – с другим опытом и настроем.

По моей рекомендации сюда были приглашены специалисты с опытом работы на проблемных предприятиях Харькова: финансовым директором был назначен Валерий Георгиевич Бочаров, заместителем главного, а затем главным бухгалтером ОАО – Наталья Владимировна Загоруйко.

Одновременно были укреплены отдел труда и зарплаты и другие подразделения.

Новые руководители начали реализовывать жесткую, экономически и финансово обоснованную политику, включавшую ряд антикризисных мер:

1) введение ежемесячного финансового плана, позволявшего держать под контролем расход каждой копейки;
2) внедрение современных методов учета и ведения отчетности в бухгалтерии (включая использование компьютерной техники), недопущение приписок и искажения отчетности;
3) применение критичных, но эффективных методов обеспечения функционирования предприятия (долг пенсионному фонду решено было погасить за счет кредита банка);
4) отказ от расчетов с использованием бартера (объем реализации по бартеру удалось постепенно снизить с 40% до 1%);
5) новые принципы в оценке работы руководителей и замена не желавших перестраиваться (за три первых года заменено 17 чел.);
6) режим экономии электроэнергии, воды, газа и основных материалов, установка приборов контроля, целенаправленная работа по снижению штрафных санкций (удельное потребление воды сократилось вдвое, электроэнергии – на 10%);
7) повышение качества продукции, обеспечение требований ISO 9001, снижение затрат по рекламациям;
8) реорганизация структуры предприятия, сокращение ряда подразделений (ЖЭК, пасека, пионерлагерь, первый отдел, служба госрезерва, позже – цеха ТНП и т.д.);
9) введение новых положений о функциональных обязанностях сотрудников.

В результате реорганизации численность работников уменьшилась за пять лет на 300-350 чел. (в 2003 году – чуть более 100, а в 2007 году – уже только 15).

Массовых акций старались не устраивать. Несколько десятков пенсионеров уволилось после того, как АО погасило долг пенсионному фонду и начало оформление пенсионных документов.

В целом, этот период работы вспоминается как беспредельно тяжелый, практически без светлых полос. И только опыт прежних лет и вера в силу складывающегося коллектива давали надежду на лучшее завтра.

Кризис в финансовой сфере, колоссальная долговая пропасть и крайне ограниченные возможности завода по погашению долгов преодолевались особенно сложно. В течение пяти лет завод имел отрицательный финансовый баланс (был убыточным), хотя выпуск продукции увеличился за эти годы почти вдвое. В 2003-м прирост производства по сравнению с предыдущим годом составил уже 19,5 % (а реализации еще больше).

Экспорт удалось увеличить почти впятеро – до 47%. Повсеместно внедряли режим экономии. Благодаря этим и другим мерам удалось за год рассчитаться по решениям Хозяйственных судов (400 тыс. грн.), выплатить часть долгов по зарплате (еще 330 тыс. грн.), погасить долг в пенсионный фонд.

Сложно было в эти годы и планировать, так как расходная часть финансового плана постоянно увеличивалась из-за роста цен на сырье, материалы, электроэнергию. В 2006 году цены на газ выросли, например, в 1,5 раза, на воду – в 1,8 раза, на электроэнергию – на 12%, на медесодержащие материалы – на 50%, на изоляционные материалы – на 17%.

Примеров трудностей можно приводить много, но главное состояло в том, что люди, работавшие на заводе, убедились, что могут добиться большего, в том числе и по зарплате, которая с января по декабрь 2003-го выросла почти вдвое.

Задач и проблем было больше, чем экономических, финансовых, технических и кадровых возможностей.

Тем не менее, уже в 2003 году начались изменения, давшие толчок восстановлению, а затем и развитию предприятия.